人事资讯：这个时代“新陈代谢”是很快的。有时候你会发现，你毕业的样子还近在眼前，一转眼冒上来的新人们都换了几茬。而且每一茬都资质不错，来势汹汹。“新人换旧颜”，不仅是帝王的特权，也是企业的特权。
这个时候，说年轻也不年轻，说资深也不资深的员工，就会比较尴尬。如果不再往上走一步，可能就没了发展。所以经常有员工来问我：
你们做HR的，一定知道领导们普遍喜欢什么样的人吧?
快告诉告诉我呗，你看我这种的领导喜不喜欢?升职有没有希望?
问这个问题是件好事，说明你非常积极向上。
你向上的初心是没有问题的，只不过是困在升职无门，困在一些现实问题上。
比如说，领导最喜欢的下属不是你;
同事最欣赏的工作伙伴不是你;
部门里最勤奋的员工不是你;
可能实习生最认可的前辈也不是你。
那你怎么逃离这种职业困境，再上一个台阶呢?
我在强生和摩拜做HR的过程中发现，拥有这三种特质的人，最容易逃离困境、升职加薪：
►明白怎么用新人;
►明白怎么用老人;
►明白怎么用自己。
01
怎么用新人?
向新人输送经验
培养自己容人之量
很多老人会不自觉的排斥冒尖的新人。
下面的人成长的太快了，不免觉得自己的位置受到了威胁。
一旦出现这样的心理，你离升职的目标就远了一步。
咱们看一个人有没有领导力，首先就看一点：你有没有容人之量。
不会用新人，不了解90后又不愿意培养90后，是升职大忌。
我面试过的90后不能说几百，也有上百人了，加上我自己创业，也跟一些90后甚至00后开始合作，发现他们身上有很多我们那个时代没有的闪闪发光的东西。
比如说，适应能力很强，学习能力很强。
我带过一些90挺靠后的小朋友，但我没有像很多人认为的那样，觉得他们很青涩。
如果说青涩，那么可能在人情世故上的处理方法不够妥帖，那我会和他们去沟通，看到底出现了什么问题，然后我们就会找到中间的Gap。
他们很有悟性，很快就能明白且理解。
同时，他们也非常拎得清工作和生活的界限，特别清楚生活是生活，工作就是工作。
在生活中我和他们的关系更像是姐妹(弟)，我会请他们吃饭，给他们开解烦恼。
在工作中，他们非常专注，我也非常严格。
跟着我创业的小朋友们都非常非常拼命，工作起来非常投入。
你会发现他们不缺乏拼劲，他们只是缺乏经验。
那么我更多的时候，就是帮他们输送经验，输送方法论，然后给他们正能量，去给他们打气鼓劲。
我觉得这是一个好的leader最应该干的事情，而不是把自己的姿态摆高，搞官僚主义那一套。
90后确实成长的很快，上来就“攻城略地”，“打”的你措手不及。
但其实你也不用特别慌张，因为经验这种东西是很强大的，它横在你们面前，小朋友们很难跨过来。
所以愿意传道授业解惑的老员工，并不会因为教出的新人青出于蓝而被淘汰，反而会因为你教出来的小朋友比别人教出来的小朋友更优秀，而被欣赏。
包括新人自己对你也会非常感恩，你根本不用担心会被取代。
当你懂得怎么培养新人之后，接下来领导看你什么?
看你的同事愿不愿意被你领导。
02
怎么用老人?
主动和同事沟通
建立平级之间信任感
让与你同级别的工作伙伴服你，远比让后辈服你难。
人是不容易从一个平等的位置上切换到一个被领导的位置上的。
何况你的工作伙伴也都曾是leader的候选人。
所以在这个过程中，很容易造成原先工作伙伴的流失。
那么对领导来说，你一定要是那个做了leader之后，部门人员零流失的人。
我一开始从同级别身份切换到leader身份时，也碰到了被原先工作伙伴质疑的情况。
但我很幸运，小伙伴没在我“新官上任”时提出质疑，而是在年底跟我谈话的时候才和我说：
“我一开始是非常质疑你的，我一直都很质疑你。
直到你带我们团队一次次的达成结果、达成目标、取得阶段性的胜利，我才慢慢相信你。
到现在工作了一整年下来，我才完全服你。”
但像我同事那样，愿意给你时间证明自己的伙伴是很难得的。
大多数可能一上来就会被原同事强烈质疑，甚至闹到“你死我活”的地步。
这种情况下，领导的支持至关重要。
我之所以能相对顺利的带团队，也是因为当时强生的领导对我非常信任，给了我非常强有力的支持。
而我自己也有意识的去学习怎么带团队。
比如说强生会给员工准备很多培训，我曾选过一门课How to build trust的培训课，这个课就是教我们老板之间、平级之间怎么良好的沟通。
那时候同事还问我：唉你干嘛选这种课?
因为大家都会选那种特别贵的技能型的课。
但我觉得建立团队信任特别重要。
我老板看到了也说：唉你这选择不错。
那我知道，这就对了。
所以你会发现，不是谁平白无故就能做好一个团队的leader。
把你放在这个位置上，你就可以做的好了吗?
别人一定有各种各样的想法。
那么这个时候，你自己主动去学习拉近同事间的关系，获得老板的支持，建立团队之间的trust就非常重要。
但又不是每个人都能争取到老板支持的。
你首先需要学会怎么把自己的能力修行到一个能够被支持的状态。
